Ancoragem no Rural: como uma comunidade usineira se posiciona para o futuro

Bem antes do auge da escassez nacional de lenços de papel causada pela pandemia na primavera de 2020, St. Croix Tissue, Inc., um novo fabricante de papel de seda de última geração em Baileyville, Maine, estava operando no pico de produção , produzindo cerca de 10.000 toneladas métricas de tissue por mês. Levar o tecido para instalações de processamento fora do estado exigia despachos mensais de cerca de 750 caminhões-reboque, embalados com um produto para atender ao aumento da demanda, nas estradas rurais do Maine e em todo o nordeste e meio-Atlântico dos EUA.

Localizada no rio St. Croix, que faz parte de uma fronteira natural entre os Estados Unidos e o Canadá, a St. Croix Tissue e sua empresa irmã mais antiga, a Woodland Pulp LLC, são os maiores empregadores da região. Fundada em 1904, a Woodland Pulp fornece polpa de madeira para St. Croix Tissue e fabricantes de papel em todo o mundo.

Para a equipe da St. Croix Tissue/Woodland Pulp, atuar nos mais altos padrões enquanto apoia os vizinhos necessitados é um negócio normal, parte do espírito de uma comunidade fabril composta por quatro gerações de trabalhadores do condado de Washington, Maine e vizinhos Canadá.

"É como uma grande família", diz Kristen Worden, coordenadora de treinamento de segurança da St. Croix Tissue. "Todo mundo sabe quem são seus filhos e realmente se importa. Eles perguntam como estão seus filhos."

Mas o sucesso recente das empresas em circunstâncias anteriormente inimagináveis ​​se deve em parte a uma abordagem de longo prazo, colaborativa, baseada em pessoas e locais para o reinvestimento na comunidade. A construção da resiliência para o futuro começou em resposta a uma crise anterior, também com implicações globais, que se desenrolou no início do século.

No final da década de 1980, havia cerca de 1.200 pessoas trabalhando entre a fábrica de celulose e papel da Woodland em Baileyville e a fábrica da Louisiana Pacific Oriented Strand Board na estrada, no extremo norte da costa leste. Mas no início dos anos 2000, um mercado progressivamente deprimido e a consolidação da indústria diminuíram as vendas dos produtos Woodland. O emprego nessas operações principais diminuiu para algumas centenas de pessoas, devastando a força de trabalho local e levando ao desinvestimento na comunidade.

Reconhecendo a situação de tudo ou nada que enfrentaram, os proprietários da Woodland Pulp entenderam que mudanças radicais eram necessárias para manter as luzes acesas e as máquinas funcionando. Em 2010, a International Grand Investment Corporation (IGIC) comprou a usina e, juntamente com a administração anterior, procurou implementar melhorias universais para aumentar o desempenho e a eficiência, incluindo a transição do petróleo para o gás natural. O maior pivô levou à criação de uma empresa, a St. Croix Tissue.

Posicionar a comunidade para atender à crescente demanda global por papel tissue exigiu um grande investimento na construção de uma nova instalação e na compra de maquinário de alta tecnologia. E, ao reimaginar o futuro, o IGIC entendeu que precisava dar um passo além: desenvolver uma força de trabalho local qualificada para ajudá-lo a se manter sustentável a longo prazo.

O diretor de recursos humanos da St. Croix Tissue, Stephan Donnell, explica: "Precisávamos que os funcionários voltassem à escola para melhorar suas habilidades. Também queríamos reverter a emigração. Qualquer pessoa que queira voltar para 'casa' é bem-vinda. Somos fazendo tudo o que podemos para aumentar o talento local no condado de Washington."

Na época, o Maine estava se recuperando mais lentamente da Grande Recessão do que outras partes do país, o que apenas aumentava os desafios enfrentados pela indústria de papel e celulose do estado. Entre 2001 e 2011, a indústria perdeu quase 4.500 trabalhadores devido ao fechamento de fábricas e reduções. Encontrar parceiros de investimento que se comprometessem com um projeto de desenvolvimento significativo para uma fábrica de papel e celulose em uma região que lutava por uma base econômica seria difícil.

A nova propriedade também enfrentou a complexidade de arrecadar dinheiro para o novo maquinário, que levaria vários anos para construir, entregar e instalar, além de construir uma instalação de última geração. Isso significava que os novos ativos seriam mantidos no balanço da empresa por três a cinco anos antes de gerar receita. No final das contas, levaria seis anos do início ao fim.